Принципы построения бюджетной системы. Приемы построения корпоративных систем бюджетирования Принцип детализации расходов

20.02.2024

Финансовый директор
№ 5, 2002г.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее "продвинутые" российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом "круглого стола", у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом "повороте" предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий "бюджет" и "бюджетирование". В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание

компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет "человеческий фактор".

Нередко менеджеры постановку бюджетирования "встречают в штыки". Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый "административный ресурс".

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию "обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность - в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип "скольжения"

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом "скольжении". Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Для чего это нужно?

Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик - Правительство Москвы - работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили - исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на "нет" вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании "Связьинвест"

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор "Альфа-Банка"

Бюджет - это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу "если - то". То есть гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала "гибкое" бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование "гибкого" планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории "предварительно" в категорию "обязательно" должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт

Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании "И.С.П.А.-Инжиниринг"

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип "финансовой структуры"

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

"Прозрачность" информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании "Регламенте бюджетирования". В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное - понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации "Эконика" Владимиром Борукаевым

Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.

На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

Во время "круглого стола" по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что "идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование". Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

На определенном этапе развития каждого без исключения предприятия наступает момент, когда вопрос эффективности работы выходит на первый план. Этому необязательно должны предшествовать какие-то кризисы, просто компания достигает такого уровня, когда дальнейшее развитие не может обеспечиваться за счет увеличения масштаба бизнеса и ростом операционных показателей. Поэтому компании начинают уделять больше внимания внутренним ресурсам и продуктивности собственной работы при помощи различных индивидуальных и классических инструментов управления эффективностью.

Бюджетирование как один из ведущих управленческих инструментов, ориентированных на экономическую эффективность предприятия, может оказать колоссальный эффект на бизнес, если само бюджетирование, как процесс, грамотно структурировано, работает как продуктивная система и реализуется профессиональной командой. О том, в чем все-таки заключается основная польза для бизнеса от бюджетирования, что за задачи этот управленский инструмент позволяет решать, каковы основные методы бюджетирования сегодня наиболее распространены на предприятиях, и какими преимуществами каждый из подходов может обеспечить компанию – мы рассмотрим в этой статье.

Финансовое планирование и бюджетирование в условиях современного бизнеса

Приход компаний к осознанию необходимости качественного управления собственными ресурсами обусловлен повсеместным, проникающим на все уровни усилением конкуренции.

Раньше конкуренция носила локальный характер, а замедленность информационного обмена ввиду низкой технической развитости человечества позволяла компаниям держаться на плаву не за счет каких-то конкретных, регулярных достижений (или, говоря проще, эффективности), а просто потому, что не было такой системы предпосылок, которые могли бы быстро «отнять» у бизнеса его положение.

Говоря проще, можно было работать в целом так, как удобно, при условии выполнения основной и даже единственной функции – удовлетворение потребностей клиентов.

Мы говорим о том, что вопрос конкуренции и рисков, порожденных ею, не стоял так остро. Пока ты на рынке один, пока информационный обмен затруднен, и покупатель даже теоретически не может узнать/доехать до компании конкурента – тебе, в общем-то, ничто не угрожает. По сути, на этом и держался весь рыночный процесс на заре технической революции.

Сегодня мир стал совсем другим. Изменилось все, начиная со скорости принятия решений, географии и возможностей, до принципиального отношения людей к поставщикам товаров и услуг, к которым они обращаются. Поэтому, такой вопрос, как совмещение непрерывного повышения конкурентоспособности компании при параллельном получении менеджментом (с помощью различных инструментов*) максимума профита от бизнеса, – выходит на первый план в компаниях любого размера, в любой сфере предпринимательской деятельности.

*На этом фоне бюджетирование в качестве финансового инструмента становится составной частью постоянного управленческого цикла в компаниях, поскольку наличие у компании ресурсов и изменение их параметров вынуждает само по себе этими ресурсами управлять. И от того, насколько хорошо осуществляется управление ресурсами (под ресурсами мы понимаем не только какие-то товарные ценности, а по большому счету все, чем компания обладает или может привлечь со стороны, и чем может управлять для повышения своей продуктивности) во многом зависит настоящее и будущее любой фирмы.

Бюджетирование как есть

Вероятные перспективы бизнеса можно оценить только на основании «контрольных замеров» результатов на всех этапах работы. Поэтому бизнес во все времена связан с планированием, которое в свою очередь строится на основании прогнозов, ожиданий или каких-то теоретических расчетах. Из всего этого формируется некий план*, по которому предприниматели действуют, чтобы достичь определенного результата.

*Так и появилось предметное бюджетирование – как отдельная управленческая система, включающая в себя плановые и нормативные метрики отдельных участков работы и подразделений, а также всю полезную целевую информацию.

Последняя необходима менеджерам для поиска путей оптимизации, расчета и определения корректирующих мер для стратегических целей, постановки задач и реализации стратегии непрерывного увеличения продуктивности бизнеса в условиях ужесточения конкуренции, финансовых кризисов и общего изменения мировой экономической модели.

Эта информационно-индикаторная система используется на всех уровнях организации для внутреннего производственного управления ресурсами посредством контроля запланированных доходов, расходов, процессов, активов, обязательств и возможностей, которые в разных комбинациях отражены в тех документах, которые называются «бюджетами».

Бюджеты взаимосвязаны между собой и представляют собой ни что иное, как отражение планов производственной и финансовой деятельности организации, которые позволяют управлять параметрами и характеристиками доходов и расходов, анализировать текущее состояние компании, управлять результатами процессов и интегрировать плановые значения в производственные цепочки так, чтобы это обеспечивало максимальный необходимый эффект для бизнеса.

Бюджетирование любого предприятия обладает определенным набором свойств:

Бюджетирование является непрерывным процессом, в который вовлечены все подразделения компании, несущие ответственность за доходы и расходы в любом возможном ключе.
Конечная цель бюджетирования – не констатация факта, а наличие результатов, поэтому участники бюджетного процесса, как правило, мотивированы на исполнение своих бюджетов в соответствии с задачей результативности.
Финансовая структура предприятия, состоящая из центров финансовой ответственности, не статична и постоянно совершенствуется, чтобы обеспечить максимальную продуктивность, как бюджетному процессу, так и предприятию в целом.
Процесс бюджетирования и бюджетного управления разбит на множество взаимосвязанных составляющих планирования, контроля, исполнения, аналитики и управления.
Процесс бюджетирования стандартизирован и регламентирован, что заставляет всех участников бюджетного процесса действовать в одних параметрах и аналогичных рамках.
Бюджетирование изначально предполагает вариативность сценариев реализации намеченных планов и предусматривает различные возможности для управления такими изменениями.
Бюджетирование касается всех сфер и участков работы организации: либо бюджетирование работает на всю организацию, либо не работает совсем.
Бюджетирование ориентировано на достижение конкретных измеримых целей.

Рисунок 1. Свойства бюджетирования.

Перечисленные свойства бюджетирования во многом определяют основные функции, которые бюджетирование в компании выполняет в предметном смысле.

Планирование ресурсов . Как основной инструмент планирования ресурсов бюджетирование обеспечивает жизнедеятельность фирмы и движение всех ее процессов. Невозможно представить себе сколько-нибудь работающий производственный цикл, в котором бюджетирования совершенно нет, поскольку такая система просто не смогла бы существовать. Бюджеты решают не только задачи распределения ресурсов, бюджеты сами собой становятся отражением любых измеримых задач, поскольку все затраты на какие-либо действия сегодня имеют денежную меру выражения. Планирование ресурсов через бюджетные процессы косвенно влияет на стратегические аспекты бизнеса и напрямую влияет на эффективность операционной деятельности.
Прогнозирование перспектив . Бюджетная работа как функция позволяет компании наиболее точно прогнозировать свои ресурсные и финансовые перспективы, повышая, следовательно, эффективность формирования задач в фактической бизнес деятельности.
Анализ . «Где мы есть и почему мы здесь?» – вопрос, на который менеджменту помогает ответить бюджетная система. Хороший бизнес – это всегда бизнес, основанный на аналитике. А для того, чтобы эта аналитика была понятной и максимально продуктивной, бюджеты воплощают в себе комбинацию различных нормативов, показателей и критериев, которыми менеджмент оперирует для составления аналитической картины и разработки мер по повышению эффективности. Бюджеты позволяют непрерывно контролировать показатели почти с любой глубиной детализации, вовремя видеть, где началось отклонение от плана и принимать обоснованные решения о корректировке действий.
Учет и отчет . Четкий контроль количества и состава, вида и факта, условий или комбинаций любых измеримых величин управленческого учета компании.
Контроль . В вопросе контроля бюджетирование оперирует набором метрик и показателей, по которым менеджмент осуществляет непрерывное наблюдение за состоянием компании во всех разрезах деятельности.

Рисунок 2. Функции бюджетирования.

Задачи бюджетирования на предприятии

Свойства бюджетирования и его предметные функции вместе позволяют нам составить список задач, которые система бюджетирования может решать на предприятии:

Формируется система непрерывной предметной оценки предприятия с разбивкой на подразделения (ЦФО) и даже составляющие части бизнес-процессов.
Цели компании приобретают обоснованный фактами характер, а значит, с одной стороны, становятся более достижимыми, с другой – наиболее понятными.
В компании формируется система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, каждый из которых подкреплен определенным набором бюджетов.
Функция контроля становится взаимосвязанной с плановыми и фактическими показателями, а значит, не может быть предвзятой и необъективной.
На предприятии возникает цепочка ресурсных потоков, менеджмент которых является отдельной темой для управленческой оптимизации.
Коллектив компании становится ориентированным на достижение понятных измеряемых целей, от которых зависит личная мотивация каждого.
Бюджетная система помогает создать полностью взаимосвязанную систему управления, которая может корректировать отдельно взятый участок бизнес-системы.
Аналитическая функция бюджетной системы позволяет вносить изменения на этапе возникновения отклонений, а не по факту невыполнения планов.
Предприятие в целом становится более управляемым, понятным и прогнозируемым, что в особенности важно, когда менеджмент осуществляет наемная команда специалистов.

При понятной продуктивности бюджетирования для бизнеса, у него при этом есть целый ряд серьезных ограничений, влияющих на конкретное предприятие:

Дороговизна самой системы бюджетирования и сложности при внедрении такой системы на предприятии. Понятно, что система, которая приносит компании пользу, не может стоить дешево, а составить такую систему самостоятельно можно в очень ограниченном масштабе. Этот фактор ограничивает горизонты использования бюджетных процессов.
Недостаточная квалификация менеджмента не позволяет раскрыть потенциал бюджетной системы на сто процентов, поскольку сотрудники не получают приемлемого уровня доступа к бюджетной информации и воспринимают систему не как помощника, а лишь как меру контроля и основание для возможного санкционного воздействия. То есть бюджетирование превращается из системы повышения эффективности в систему надзора за работой сотрудников (во всяком случае, в представлении последних).
Недостаточно продуманная система бюджетирования крайне болезненно реагирует на внесение в нее каких-либо изменений и может оказаться неработоспособной в таком случае.

Каковы основные методы бюджетирования

После того, как мы рассмотрели вопросы обоснованности внедрения бюджетирования в компаниях, перейдем к такому вопросу, как методы бюджетирования на предприятии.

Конечно, за годы развития финансового менеджмента и наслаивающихся на него возможностей технического прогресса, принципы и методы бюджетирования в компаниях от микро до макро размеров неоднократно подвергались различным изменениям.

Достаточно сказать, что каждая компания имеет индивидуальную методику бюджетного планирования, которая отвечает ее стратегическим целям и операционным задачам, и может быть совершенно непохожей на известные нам примеры.

Поэтому, как бы не был теоретизирован данный вопрос, стоит отметить, что бюджетирование на предприятии – это всегда обособленная область.

Несмотря на это, любая бюджетная система должна использовать определенный набор методов, которые помогают решить те или иные бизнес-задачи. Сами задачи, с которыми вынужденно сталкивается бизнес на стыке операционной деятельности и бюджетного планирования, как раз и определяют набор методов используемых в бюджетировании. Так все-таки, каковы же основные методы бюджетирования?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует: существует определенный набор классических методов, которые мы рассмотрим далее. Но перед этим полезно детально рассмотреть те инструменты в структуре финансово-бюджетного управления, которые помогают финансовым директорам обеспечивать эффективность бюджетного процесса:

Инструменты планирования . Группировка различных инструментов, отвечающих за планирование деятельности, ресурсов или возможностей, за счет чего в компаниях появляется набор комбинированных и взаимосвязанных целей на всех уровнях.
Инструменты контроля . Бюджетные рычаги, позволяющие производить необходимое количество проверок соответствия результатов и запланированных значений. Особенно важно в компаниях, которые могут быть подвержены влиянию изменений на рынке.
Инструменты учета . Позволяют контролировать наличие и расход того или иного вида ресурсов, давая возможность получить полную картину о текущем состоянии предприятия в различных разрезах.
Аналитические инструменты . Призваны помочь повысить эффективность и показать менеджменту пути для наиболее продуктивного использования существующих или потенциальных ресурсов.
Прогнозные инструменты . Группа, которая позволяет использовать накопленную информацию для составления обоснованных прогнозов. Важна, в первую очередь, для того чтобы повышать в компаниях устойчивость к различным изменениям.
Математические рычаги помогают производить сложные вычисления, которые способны продемонстрировать менеджменту возможности или слабые стороны бизнеса компании, как в разрезе перспектив, так и по оперативным обязательствам.
Сюда резонно включить подгруппу статистических инструментов , так как статистика, как правило, основана на вычислениях.

Рисунок 3. Инструменты для обеспечения эффективного бюджетирования.

Из индивидуальной совокупности стратегических задач, оперативных целей, указанных инструментов и вытекающих из их использования возможностей для бизнеса, как раз и формируется в компании комбинированная бюджетная система и виртуальная (плановая) модель бизнеса, которая выражена в виде важнейшего управленческого инструмента – бюджета.

Бюджеты на предприятиях бывают разными, и это зависит, во-первых, от размера участка, который охвачен данным бюджетом, а во-вторых, от функции, которую бюджет исполняет:

Основными бюджетами считают бюджеты доходов, расходов и движения денежных средств. Эти бюджеты отображают планирование и исполнение основных приходно-расходных операций компании. Содержащие исключительно финансовые данные, они являются наполняемыми документами, отражающими перспективу предприятия глобально.
Вторыми по значимости являются бюджеты операционного уровня – бюджеты затрат, производственные нормативные планы, бюджеты маркетинга и продаж, фонды налогов и расходов на персонал и другие бюджеты этого уровня. Все эти данные снизу-вверх наполняют главные бюджеты и демонстрируют менеджменту все фактические показатели по подразделениям в зависимости от того, доходное оно или расходное.
Третьим (не по значимости) являются бюджеты инвестиций, привлечения фондирования и иные вспомогательные бюджеты. Эти бюджеты дополняют вышеназванные своими возможностями или детализацией определенных сведений, например, по периодам привлечения кредитных денег в случае рассмотрения бюджета фондирования.

Разрабатывая каждый из бюджетов, финансовый менеджмент или подразделение, которому принадлежит бюджет, может использовать один из наиболее распространенных подходов к формированию данных для наполнения бюджета:

Первый подход основан на так называемом «приросте» или суммировании, и означает, что бюджеты будущих периодов основаны на скорректированных данных прошлых периодов. Менеджмент, как правило, берет показатели и прогнозным способом получает новые значения будущего периода с учетом комбинированной корректировки цен, рыночных факторов и других изменений, которые могут повлиять на фирму в будущем. Проблема этого подхода в том, что бюджет будущего периода не всегда (особенно в текущее время в мире) основан на перспективе роста показателей, а наоборот – бывает вынужденно скорректирован в сторону уменьшения значений. Также, если в бюджете одного из прошлых периодов была заложена какая-либо менеджерская управленческая ошибка, она с большой вероятностью будет перетекать из старого бюджета в новый.
Второй подход основан на формировании некой отправной точки, при которой фирма или ее отдельное подразделение в принципе существует (условно нуля) как экономически обоснованная структурная единица. Проблема этого метода в том, что он может порождать ненужную конкуренцию, когда отделы компании или ее структурные единицы начинают бессмысленно конкурировать между собой, пытаясь не делами показать свою эффективность, а продемонстрировать обоснованность своего существования «рисованными» бюджетами, например, чересчур заниженными, но привлекающими неопытного менеджера своей экономичностью. Этот метод позволяет расставлять приоритеты, но требует огромного количества времени на оценку основного варианта такого бюджета и интеграции в него всех дополнительных данных, которые будут отображать изменение такого бюджетного плана при росте производства, сбыта, географии и других параметров операционной деятельности.

Объективно, при детальном рассмотрении и при условии четкого контроля управленческих ошибок, первый способ формирования по приросту является наиболее удобным для малого и среднего бизнеса.

Исходя из рассмотренной выше специфики бюджетного управления, подходов к формированию данных для бюджетов, инструментов, функций и особенностей в современной системе финансового менеджмента, сформировались основные методы бюджетирования:

С низшего уровня на верхний уровень

Когда исполнители низшего уровня передают информацию вверх по иерархической цепочке до высшего руководства компании, на каждом уровне принимая только ограниченное количество показателей, а в основном передавая информацию на утверждение выше. Ограничения данного метода связаны с человеческим фактором, когда руководитель корректирует данные не объективно, а подчиненный завышает или занижает данные намеренно.

С верхнего уровня на нижний уровень

Директивный метод – руководство решило, а подчиненные исполняют. Наверное, это, пожалуй, самый распространенный метод бюджетирования, поскольку мнение руководства фирмы всегда ставится во главу угла наперекор любой логике. Конечно, этот метод более объективен, поскольку руководители фирмы обладают большими возможностями по корректной интерпретации стратегических планов и операционных задач в реалистичном виде, что в последствии обеспечивает возможности для контроля задуманного на уровне руководства компании. Также отличительной особенностью этого метода можно назвать изначальную согласованность бюджетов на разных уровнях, поскольку их значения определены сразу, а корректировки носят характер просьб.

Комбинированный метод разных уровней

Самый продуктивный подход и самый демократичный метод бюджетирования. Его суть заключается в совместной работе руководства и подчиненных. Его цель – сформулировать наиболее сбалансированные бюджеты, которые, с одной стороны, будут отвечать амбициям руководства и задачам фирмы, а с другой – будут помощниками и мотиваторами линейного персонала, отвечающего за конкретные операционные результаты. При использовании этого метода еще на этапе планирования устранен сам предмет возможных разногласий, и стороны работают в тандеме, обеспечивающем максимальную степень эффективности.

Рисунок 4. Методы бюджетирования на предприятии.

К сожалению, нельзя рассматривать методы бюджетирования в отрыве от самой сути и специфики бюджетирования современного бизнеса, поскольку методы бюджетирования – это только одна составная часть большого айсберга финансового менеджмента, и важно учитывать специфические условия и внутренние течения конкретной организации. Одним компаниям правильнее использовать традиционные бюджетные маршруты от руководства к персоналу (например, на предприятиях производственного комплекса), другим, например, научным компаниям, логично прислушиваться к низшим уровням владельцев бюджета и осуществлять планирование на основании их мнения. Третьей группировке компаний удается использовать синергетические эффекты от взаимодействия управленцев и исполнителей, достигая так необходимого результата.

Поэтому в заключении хочется еще раз отметить, что методы финансового планирования и бюджетирования напрямую будут зависеть от того, какова конкретно ваша уникальная компания и какие цели вы перед ней ставите.

Что такое системы бюджетирования, почему OLAP так хорошо для них подходит, зачем крупный бизнес тратит десятки и даже сотни миллионов рублей на их обслуживание?

По каким-то причинам в рунете нет статьи, посвященной теме проектирования систем бюджетирования, написанной популярным языком. Данный материал является попыткой восполнить этот пробел и простыми словами рассказать о функциональной и технической стороне таких систем. Для того, чтобы удержать объем материала в разумных рамках и не переписывать учебники, пришлось опустить или упростить некоторые детали.

Если какие-то утверждения покажутся вам спорными или недостаточными, буду рад критике и общению в комментариях.

Что такое бюджетирование

Концептуально, бюджетирование - это процесс планирования операций с активами разного рода. В наиболее простом варианте это означает планирование поступлений и платежей денежных средств.

Обычно бюджетирование возникает на предприятии в тот момент, когда появляется несколько сотрудников, наделенных правом заключать договора и принимать финансовые решения по своему усмотрению. Такое делегирование позволяет заключать гораздо больше сделок одновременно и снимает тормоз с размера доходов, но оплачивается потерей интуитивного контроля эффективности и рентабельности. В результате возникают три новые проблемы:

Во-первых, несколько человек, независимо зарабатывающих и расходующих деньги из общего котла, нуждаются в инструменте согласования действий: один зарабатывает, другой платит зарплату, третий закупает материалы, а четвертый привлекает кредиты - нужна координация.

Во-вторых, баланс расчетного счета больше не может служить инструментом контроля за делами - при большом количестве несвязанных, параллельных сделок он неинформативен.
Например, сумма на расчетном счете будет расти, даже если компания работает в убыток, пока рост объема продаж перекрывает текущие расходы.
Наоборот, несвоевременная крупная закупка может уничтожить высокорентабельный бизнес, если из-за этого компания не сможет выполнить другие обязательства и будет подан иск о банкротстве.

В третьих, возможность расплачиваться деньгами компании и принимать на нее обязательства, это непреодолимый соблазн для сотрудников. При отсутствии контроля злоупотребления неизбежны.

Таким образом, основной задачей процесса бюджетирования является решение этих трех проблем.

Метод решения заключается в следующем:

Первый шаг - построение математической модели, которая позволит рассчитать, сбалансировать и скоординировать будущие доходы и расходы, предоставив каждому из уполномоченных руководство сколько, на что и когда он может потратить, и сколько он должен заработать, чтобы обеспечить эти затраты.

Второй шаг - построение процесса согласования договоров и утверждения счетов для соблюдения установленных правил.

Третий шаг - учет фактических финансовых операций и корректировка планов и лимитов так, чтобы доходы и расходы продолжали соответствовать друг другу.

Почему для бюджетирования используют OLAP

Системы бюджетирования и BI обычно построены с использованием технологии OLAP - On-Line Analytical Processing. По сути, OLAP – это близкий родственник табличных процессоров: Google.Sheets и MS Excel. В OLAP-кубах тоже можно вводить данные и формулы на ячейки, устанавливать связи между ними, быстро считать суммы (агрегаты), писать скрипты, которые будут манипулировать многими ячейками и диапазонами и тд. Основное отличие в том, что у ячейки табличного процессора есть три координаты – лист, строка и столбец, а у ячейки OLAP-куба может быть несколько десятков координат.

Для примера: В Oracle Hyperion шесть обязательных измерений, два мультивалютных и двенадцать пользовательских. Большинство бюджетных моделей включает от 9 до 14 измерений, но в некоторых случаях может быть и 20. Такое количество измерений необходимо, чтобы всегда хранить взаимосвязанные цифры в соседних ячейках, независимо от сложности их структуры, тем самым свести большинство операций с ними к арифметике, а скорость формирования отчетности сократить до секунд.

Также BI-системы предоставляют многие важные сервисы: возможность писать SQL-подобные запросы, делать и наполнять красивые отчеты мышкой, централизованно хранить все данные, управлять правами просмотра и редактирования, программировать интеграцию с другими базами данных и т.д.

Еще более наглядно преимущества OLAP проявляются на примере решения типичной проблемы корпоративного управления:

Проблема: По итогам очередного квартала отчеты показали, что себестоимость растет быстрее доходов. Задача: Выявить конкретные операции, наиболее повлиявшие на проблему, ответственных за это менеджеров, и совместно спланировать мероприятия по нормализации ситуации.

Решение: Открыть из OLAP-куба в отчет по себестоимости и доходам. Далее, по очереди, мышкой раскрыть разрезы: по продуктам, по временным периодам, каналам продаж, регионам, подразделениям, категориям клиентов, видам затрат и т. д. до уровня конкретных бухгалтерских проводок. Локализовать точные отклонения в стоимостях и объемах операций, упорядочить их по объему. Получить конкретные факты и измеримые показатели для дальнейшей работы с ответственными менеджерами, в порядке их вклада в общее отклонение.

Представим теперь, сколько надо составить и просмотреть электронных таблиц, чтобы сделать тоже самое в компании с парой десятков подразделений или более?

Общие принципы построения систем бюджетирования

Для любой системы справедливо то, что отсутствие однозначно сформулированных целей ведет к созданию многофункционального, но полностью бесполезного продукта. Цели являются критерием для расстановки приоритетов между требованиями. Отсутствие приоритетов приведет к тому, что команда потратит большую часть ресурсов на реализацию малозначительных и противоречивых функций.

В случае бюджетирования конечные цели это:

Обеспечить целесообразность и скоординированность доходов, расходов, поступлений и платежей компании в условиях, когда финансовые операции параллельно проводят много сотрудников.
Организовать контроль платежей и поступлений денежных средств так, чтобы в любой момент времени знать лимиты по видам затрат, которые компания может себе позволить с учетом фактических доходов и расходов, случившихся в прошлом, а также с учетом необходимости сохранить достаточный запас денежных средств для обеспечения будущих затрат и рисков.

Следует обратить внимание на слово “Целесообразность”. Некоторым читателям эта фраза может быть неясна, другие подумают, что речь идет о том, что все доходы и расходы должны быть подчинены цели получения прибыли, и тоже будут не правы.

Прибыль - это популярная цель руководителей, но ее нельзя назвать самой разумной, поэтому большинство профессиональных менеджеров желают не просто прибыли, а увеличения финансового потока Компании. Финансовый поток складывается из темпов роста оборотов (доходов), размера прибыли и стоимости активов. Необходимо проектировать систему так, чтобы она позволяла искать правильный баланс между размером прибыли, темпами роста оборота бизнеса и величиной активов таким образом, чтобы получить максимальную выгоду и сегодня, и в будущем.

Технически система бюджетирования проста - это массив сумм финансовых операций, в разрезе нескольких аналитик, одним из которых всегда является календарный период. С другой стороны она довольно сложна - это пара десятков иерархических справочников, сотни или тысячи форм и отчетов и десятки скриптов.

Если вы опытный финансовый менеджер и точно знаете, что хотите, то вы легко построите себе такую же. Однако, если это ваше первое внедрение, то высока вероятность сложностей, особенно если вы финансист и разбираетесь в методологии управленческого учета.

Полноценная, методологически правильная бюджетная модель, учитывающая структуру бизнеса, объективно сложна. Но мало кто может с первой попытки хорошо сформулировать столько задач и требований и расставить приоритеты. В результате, скорее всего, вы получите систему, реализующую все требования методологии, но мало полезную для решения базовых задач.

Чтобы этого избежать, надо усложнять систему постепенно, реализуя функции в порядке причинно-следственной связи между проблемами, которые они решают.

По моему мнению, приоритеты между функциями должны быть следующие:

Обеспечить элементарную координацию - составить план по видам поступлений и платежей, в разрезе периодов.
Установить персональную ответственность и лимиты - делегировать планирование по подразделениям, поддерживать сводный план и организовать согласование договоров и счетов.
Внедрить учет факта и базовые процедуры оценки эффективности.
Обеспечить возможность объективного контроля - перейти от планирования сумм к ценовым и натуральным показателям.
Внедрить расчет себестоимости и ценообразования - по очереди ввести процедуры и отчеты, согласно требуемых вам методов управленческого учета.
Внедрить планирование в разрезе юридических лиц и реализовать мастер-бюджеты, начиная с БДДС и БДР.
Усложнять: Внедрять дополнительные разрезы и продвинутые методы учета и бизнес-аналитики.

Построение функций планирования бюджета

Первая задача, которую решает компания, планируя бюджет - координация и согласование финансовых операций между всеми уполномоченными сотрудниками. Для того, чтобы это сделать, как минимум, надо иметь таблицу с суммами поступлений и затрат денежных средств в разрезе видов (элементов) и календарных периодов.

Таким образом мы получаем первые и самые важные справочники: “Виды поступлений и затрат” и “Периоды”. В разных организациях объемы деятельности, привычки финансистов и терминология разные, так что “Виды поступлений и затрат” часто заменяются на “Счета” или “Статьи”.

Картинка 1 - Примеры простейших бюджетов

Следующим шагом является установление персональных лимитов, поэтому и третий по важности справочник - это “Центры финансовой ответственности” (ЦФО).

Имея три измерения со справочниками “Статьи”, “Периоды”, “ЦФО”, вы уже можете делегировать права на осуществление финансовых операций сотрудникам и координировать их действия. Но при этом вы можете контролировать обоснованность введенных сумм только неформально, общаясь с каждым, а это очень трудоемкая и длительная процедура, которую надо повторять регулярно. Вторым неприятным следствием является то, что вы не можете быстро принимать финансово обоснованные решения, например: по какой цене закупать материалы, платить ли новому сотруднику желаемый оклад, и тд.

Чтобы это изменить, вам требуется бюджетировать не суммы, а показатели: количество закупаемых материалов, средние цены закупок, часовые ставки сотрудников, трудозатраты, натуральные объемы производства и продаж, и тд. В этом случае вы можете перепроверять данные по объективным источникам, не общаясь с сотрудниками. Кроме того вы можете удобно делегировать эту задачу помощникам. Планирование цен и натуральных объемов также позволяет оперативно определить влияние отклонений одного показателя на другой и на сумму, а это значительно упрочит ваши аргументы на переговорах с партнерами.

Таким образом, мы приходим к четырем справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, при этом количество элементов в справочнике “Показатели” зависит от количества используемых единиц измерения, коэффициентов и формул. В самом простом случае: “Цена”, “Количество” и “Сумма”.

Картинка 2 - Бюджетирование от натуральных показателей в разрезе ЦФО

Эффективность контроля теперь стала намного лучше, но вы еще не можете рассчитать себестоимость продукции и определить минимальные и оптимальные цены. Самый простой способ определить себестоимость - это просто разделить все свои расходы на количество произведенной продукции. Однако это сработает только если вы производите один продукт, иначе сразу возникают вопросы к справедливости распределения. Поэтому финансисты применяют более сложные подходы, такие как Marginal Costing, Absorption Costing, Activity Based Costing и тд.

Самый простой из них - это Marginal Costing. При данном подходе все виды затрат делятся на две группы: прямые и косвенные. Далее для каждого продукта вычисляют нормативы по видам затрат, и программируют расчеты так, чтобы при вводе объема производства автоматически вычислялся объем прямых затрат. Очевидно, что в этом случае минимально возможной ценой продажи продукта будет его маржинальная себестоимость.

Используя метод Marginal Costing, мы приходим к пяти справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, “Продукты”, а в справочнике “Показатели” добавляются еще “нормативы затрат”.

Картинка 3 - Бюджет после внедрения Marginal Costing

Далее возникает следующая проблема: в большинстве организаций получится, что косвенных затрат будет больше, чем прямых. Если вы выпускаете больше одного вида продукции и не готовы интуитивно разделить косвенные затраты, вам понадобится применить Absorption Costing и понять справедливую себестоимость продукции, с учетом всех затрат. При этом подходе необходимо разделить все затраты на две категории: относящиеся к производству конкретного вида продукции и необходимые для работы ЦФО в целом.

Первая категория затрат аллоцируется на конкретные продукты, и делением на объем производства получаются расходы на единицу, но такие простые затраты встречаются редко. Вторую категорию распределить сложнее: не каждый ЦФО производит продукцию, кроме того они постоянно оказывают услуги друг другу, так что их расходы получаются перемешанными.

Чтобы решить эту проблему вам потребуется сначала распределить все затраты по конкретным ЦФО, а потом разделить все ЦФО на Продуктовые и Сервисные, по признаку - производят ли они продукцию непосредственно. Затраты всех Сервисных ЦФО должны быть распределены на Продуктовые ЦФО, в одну или несколько итераций. Полные затраты Продуктовых ЦФО распределяются на виды продукции, которую они производят.

При этом в системе появляются показатели типа “Базы распределения”, позволяющие справедливо разнести затраты с Сервисных ЦФО на Продуктовые ЦФО и далее по видам продукции.
Примеры таких баз: “Количество часов на ремонт оборудования”, “Площадь убранных цехов”, “Трудочасы на производство вида продукции” и тд.

В итоге мы можем разделить распределенные затраты на объем производства и получить себестоимость, а также мы можем изучить математическую зависимость себестоимости от объемов производства.

Таким образом в нашей модели еще больше усложняется справочник “Показатели” и возникают первые серьезные скрипты расчетов.

Картинка 4 - Бюджет после внедрения Absorption Costing

Теперь мы можем определить цены, скидки и прочие параметры, важные для ведения дел. Мы можем продолжать усложнять модель, внедряя дополнительные методы управленческого учета, если этого требует ситуация.

Таким образом мы приблизимся к профессиональным финансовым моделям, которые позволят контролировать не только затраты и поступления, но доходы и расходы, оборотные и внеоборотные активы, капитал и задолженности и еще много важных цифр.

Сложность модели и количество справочников еще больше увеличиваются, если компания использует несколько юр.лиц, ведет деятельность в нескольких регионах, использует несколько каналов продаж, заводов, видов рабочего процесса и т.п.

Картинка 5 - Профессиональная модель бюджетирования

Однако все это будет абсолютно бесполезно, если мы не будем сравнивать наш план с фактическими результатами работы, поэтому надо перейти к следующему разделу.

Построение функций оценки эффективности работы

Эффективность - это относительный показатель, который получается путем сравнения двух других показателей.

Самый первый метод, который обычно реализуют, это сравнение План-Факт. Для этого в бюджетную модель вводят справочник “Сценарии”, с элементами “План” и “Факт”. Теперь мы можем ввести в систему фактические данные и посчитать суммы отклонений, после чего переделать остаток плана. Однако если мы изменим цифры на элементе “План”, то мы сотрем то, что было введено изначально, и потеряем ценную информацию. Для того, чтобы этого избежать, в справочнике “Сценарии” вводят еще один элемент “Факт-Прогноз”, в который закачивают данные элемента “Факт” из прошлого, и данные элемента “План” на оставшуюся часть периода.

После этого мы можем скорректировать цифры на элементе “Факт-Прогноз” и использовать их как новый план, сохранив возможность сравнивать с первоначальными цифрами и оценивать точность планирования. Обычно компании пересматривают планы раз в квартал, или раз в месяц, для этого создают три или одиннадцать элементов типа “факт-прогноз” в справочнике “Сценарии”.

Следующая задача, которую обычно реализуют - сравнение результатов деятельности с аналогичным периодом прошлого года. Это позволяет понять, насколько лучше или хуже мы стали работать. С одной стороны мы можем каждый раз добавлять в измерение “Период” новый год с кварталами, месяцами, днями и неделями, однако гораздо удобнее строить таблицы по справочникам, расположенным в разных измерениях OLAP-куба. Так что лучшим решением будет создать отдельное измерение в OLAP-кубе и расположить там справочник “Финансовый год”. Таким образом мы легко сможем делать отчет, который в столбцах будет содержать периоды, а в строках финансовые годы, и разница результатов аналогичных периодов будет очень наглядна.

Дополнительно мы можем ввести измерение “Версия”, для того, чтобы хранить разные варианты бюджета: рабочие, согласованные и утвержденные версии и тд.

Картинка 6 - Полноценная система бюджетирования

Сделав данные изменения мы можем реализовать более продвинутые функции и подходы, улучшая наше управление и глубину понимания ситуации в компании за счет использования широкого спектра методов, разработанных бухгалтерами за 400 лет развития их науки.

Заключение

Разумно построенная система бюджетирования значительно улучшает управление, позволяет принимать обоснованные решения и дает исходные данные для продвинутых бизнес-методов, например: standard costing, анализ отклонений, сценарный анализ, анализ чувствительности, факторный анализ, управление рисками, прогнозирование спроса, вплоть до линейной оптимизации, data mining и других инструментов, предоставляемых высшей математикой и статистикой.

Для того, чтобы получить эти преимущества, надо правильно сформулировать цели и расставить приоритеты требований, в случае необходимости жертвуя сложностью методологии, в пользу реализации базовых функций и соблюдения разумного баланса между математикой, трудоемкостью ввода информации и наглядностью отчетов.

Надеюсь, данная статья поможет в этом.

Основные требования к бюджетам – соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, а также основным принципам бюджетирования.

Практический и теоретический опыт составления бюджетов на предприятиях позволяет выделить основные принципы бюджетирования.

1. Выделение центров ответственности является необходимым условием составления бюджетов. Для каждой организационной единицы с определенной областью ответственности составляется отдельный бюджет. Центры ответственности могут выделять как по функциональному, так и по территориальному признаку. На практике бюджетная система состоит из шести центров ответственности: пяти основных (доходы, производственные расходы, непроизводственные расходы, финансы, инвестиции) и центра ответственности "производственные процессы". Руководители каждого из центров ответственности входят в состав бюджетно-инвестиционного комитета. Бюджетно-инвестиционный комитет является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне организации. В сто обязательный состав входят: генеральный директор, один из высших руководителей, определяемый как ответственный за бюджет, руководители центров ответственности, руководители бюджетных единиц. Председателем этого комитета является генеральный директор предприятия.
2. Принцип согласования целей подразумевает, что процесс бюджетирования начинается снизу вверх, т.е. с обсуждения предстоящих планов на низшем уровне. Это связано с тем, что менеджеры низшего и среднего звена лучше знакомы со сложившейся ситуацией и существующими проблемами своих подразделений и, кроме того, именно они могут обеспечить реализуемость бюджетных величин. Как известно, работники любой организации с готовностью участвуют в реализации тех планов, в создании которых они принимали участие. Далее происходит согласование бюджетов различных подразделений организации со стратегическими целями, утвержденными на вышестоящем уровне. Таким образом, в дальнейшем процесс меняет направление движения и осуществляется по схеме "сверху вниз".
3. Постоянство целей – этот принцип предполагает, что установленные базовые величины в течение планируемого периода принципиально не меняются.
4. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что позволяет использовать дефицитные ресурсы в наиболее выгодном направлении.
5. Соподчиненность – принцип, предполагающий, что каждое подразделение предприятия планирует и несет ответственность только за те производственно-экономические показатели, на которые оно влияет.
6. Принцип ответственности предполагает, что каждому подразделению передается ответственность за исполнение бюджета лишь в части тех величин, на которые оно может оказывать влияние. В соответствии с этим принципом в бюджеты отдельных центров ответственности включаются лишь те показатели, величина которых зависит от деятельности работников конкретного подразделения. Таким образом, наряду с ответственностью за исполнение бюджета подразделение организации получает определенные полномочия вмешиваться в развитие ситуации с помощью корректирующих мероприятий.

В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности. Такая структура предполагает как планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц организации (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего предприятия, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).

Как мы уже говорили, высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне предприятия является бюджетно-инвестиционный комитет. Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей.

7. Принцип непрерывности означает, что бюджетирование в организации должно осуществляться на постоянной основе.
8. Последовательность – этот принцип предполагает, что бюджет составляется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
9. Принцип гибкости, в соответствии с которым в бюджетах заранее закладываются резервы, учитывающие возможное повышение расходов и снижение доходов.
10. Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур составления для всех структурных подразделений и предприятия в целом, независимо от специфики их хозяйственной деятельности.
11. Соответствие финансовому (бухгалтерскому ) учету предусматривает составление бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, отражаемым в бухгалтерских проводках, что не только значительно облегчит процесс составления бюджета, но и позволит достаточно оперативно осуществлять анализ сто исполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
12. Совместимость бюджетных документов с формами отчетности и основными бюджетными формами.
13. Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода.
14. Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.
15. Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неизвестности, в пределах которого приходится принимать управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы до той степени, которую позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.
16. Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.
17. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
18. Принцип нормирования. Нормирование – один из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (бюджетных единиц) и центров ответственности. Нормирование осуществляется исходя из целесообразности, обоснованности доходов и расходов и текущих финансовых возможностей предприятия. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями центров ответственности.

К перечисленным основным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.

19. Принцип системности – взаимосвязь элементов (центров ответственности, бюджетов, планов, показателей), образующих определенную целостность, единство.
20. Принцип сбалансированности, означающий пропорциональный учет ресурсов и возможностей предприятия.
21. Ограничение разнообразия. Фактором ограничения разнообразия выступают законы природы. Организационные мероприятия, выходящие за пределы действия естественных законов, требуют дополнительных затрат и чаще всего безрезультатны.
22. Преемственность бюджетов разных уровней и производственно-экономических показателей, отражаемых в них, обеспечивает согласованность в развитии предприятия, способствует разработке действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия их принятия.

Итак, управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования. При этом необходимо удовлетворить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Роль и значение бюджетирования

Определение 1

Бюджетирование представляет собой систему планирования, контроля и отчетности, основанную на системе бюджетов.

Бюджетирование выступает в качестве основного инструмента бюджетного управления. Любой бизнес необходимо планировать. Планирование нужно для того, чтобы четко понимать, когда, что, где и для кого фирма будет продавать, производить и т. д., а также какие нужны для этого ресурсы , каков объем потребительского спроса на рынке и др.

Благодаря эффективной и рациональной системе бюджетирования можно значительно повысить эффективность использования и распределения ресурсов предприятия, а также создать объективную основу для оценки результатов деятельности компании и ее бизнес-единиц (подразделений).

Основные принципы бюджетирования

Принцип единства бюджетной системы . Он подразумевает единство следующих компонентов:

бюджетной документации
нормативной базы
стимулов и санкций
методологии формирования и использования средств.

Принцип наличия границ доходов и расходов между различными уровнями бюджетной системы . Данный принцип означает закрепление доходов по их видам, а также обязанностей за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов . Он подразумевает:

право органов управления управлять бюджетным процессом
право органов управления осуществлять расходование средств самостоятельно
наличие собственных источников доходов у субъектов управления бюджетов
недопустимость использования доходов, которые были получены дополнительно в ходе реализации бюджета, сумм экономии и т. д.
недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов.

Принцип всестороннего отражения доходов и расходов . Он означает, что все доходы и расходы должны отражаться в бюджете. Помимо этого, для полноты картины нужна детализация групп доходов и издержек для выявления направлений денежных потоков и видов затрат фирмы.

Принцип сбалансированности . Он означает необходимость соответствия доходов и расходов между собой. Другими словами, обязательным условием успешной финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов. Если имеет место дефицит финансовых ресурсов, то могут быть оплачены не все расходы. Это может, в свою очередь, послужить причиной ухудшения финансового состояния предприятия, потери его репутации и т. д.

Принцип бездефицитности . Очень желательно, чтобы бюджет был бездефицитным. То есть, бюджет должен быть сформирован таким образом, чтобы расходы фирмы не превышали ее доходы. В случае возникновения ситуации, когда необходимые расходы превышают доходы, следует предусмотреть в бюджете дополнительные источники финансирования.

Принцип эффективности использования средств . Это означает, что бюджетные средства должны расходоваться разумно, эффективно и строго по назначению.

Принцип достоверности . Он подразумевает то, что всегда желателен прагматичный и реалистичный подход к формированию бюджета организации. Другими словами, плановые данные, которые отражаются в бюджете, должны быть надежными и не иметь больших расхождений с фактическими показателями. Для эффективной реализации этого принципа нужен эффективный управленческий аппарат и, в целом, ответственный подход. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности во многом будет зависит достоверность генерального бюджета.

Замечание 1

В целом же процесс бюджетирования должен быть непрерывным. Периоды должны быть одинаковыми и утверждаться регулярно, на определенный период (год, месяц, квартал, неделю и т. д.).